中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸

從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風格，到企業(yè)體制、激勵方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個不同核心企業(yè)居然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……

如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度。”一位先后在華為和中興工作過的企業(yè)人士這樣評價。

20世紀80年代就開始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有"中華”--中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內銷售272億元，國際銷售額22.8億美元。中興則實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長達169.5%。

而這一年，兩家公司耗10年之功的國際市場，終于有了突破性的收獲。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會達到60億美元，逼近整體收益的50%。

與此同時，在各類含金量極高的中國企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名：中國電子百強中納稅第一的是華為，第二是中興；中國軟件百強、中國專利百強、中國最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。

中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內人士稱為“雙子星”現(xiàn)象。它們位于同一地域，在資源、市場、技術、管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了"經(jīng)營模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。

侯為貴vs任正非

企業(yè)文化的不同，很大程度上是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家個性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關鍵要素就是其創(chuàng)始人和精神領袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。

“以和為貴”與“是非不分”

任正非參加過紅衛(wèi)兵運動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創(chuàng)業(yè)之路。他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。從學校里面畢業(yè)后，他進了企業(yè)，但卻當起了非主流，養(yǎng)了幾年豬。他的經(jīng)歷可謂“大起大落”。

侯為貴的經(jīng)歷則平坦許多：上學時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業(yè)經(jīng)營管理中表現(xiàn)出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩(wěn)健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經(jīng)營上也敢于冒險，不循常規(guī)。有人甚至這樣形容他們兩個人，說侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒體稱任正非為“偏執(zhí)狂”，而侯為貴則是“溫和的機會主義者”。

抱負：陽臺與車庫

侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個，干得不好，連吃飯都成問題。但是，兩個人都看到了技術和知識的價值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時便開始考慮自主研發(fā)，而在后來，又都將10%的銷售額投入到研發(fā)中，從而使兩家公司在自主研發(fā)上均找到了企業(yè)發(fā)展的動力。

對技術和知識的重視，使兩家企業(yè)中都把人才放到了最重要的位置。他們每年大量招收來自中國重點名校的畢業(yè)生，并給予員工極為豐厚的回報，其平均工資幾乎可以代表中國企業(yè)的最高水平。而他們的抱負，都是要使自己的員工成為富人。所以，任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業(yè)初創(chuàng)時期就對他的部下許諾，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

Mao.ZD思想實踐者

兩個人又都很務實，這使他們對技術和知識的尊重，非但沒有被埋沒在市場經(jīng)濟發(fā)達、強調實用的深圳，反而如虎添翼，而當這種務實的精神與他們的遠大抱負結合在一起時，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的巨大動力。兩個人都對Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。

但在應用時，兩個人又各有側重：侯為貴更強調深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規(guī)模的基層調研，了解員工的想法，并且進行改進，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶的真實想法。而任正非則更重視運動戰(zhàn)的思想，這導致在很多項目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。

分析

領導者個性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。

企業(yè)文化的核心構件是企業(yè)家的人性特征。作為工程師，侯為貴比較強調溝通，比較寬容，強調經(jīng)驗；而軍人出身的任正非則更強調服從，強調對人的主觀控制和統(tǒng)一性。侯為貴為人處事謹慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽、好學不倦等，相信物質與精神同等重要，強調中庸和平衡；而任正非為人處事則愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷、結果導向等，強調紀律、規(guī)范，相信物質對人的激勵作用，在思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。

中國企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，無論是什么出身，諳熟企業(yè)運營的社會環(huán)境企業(yè)經(jīng)營成功的要點。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關于學習西方企業(yè)經(jīng)驗；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點，但他們都對中國環(huán)境有深刻理解。而兩個精神領袖個性不同導致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性：對社會、對市場的諳熟才是真正成功的基礎。

客戶需求導向下的技術分歧

中興：技術的生命力來自市場

讓人奇怪的是，作為一家技術領先的通信企業(yè)，中興從來不提技術至上。

其實，中興的技術實力來自它堅持多年的自主研發(fā)。在技術研發(fā)上，中興倡導一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

1．對于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點的技術或產(chǎn)品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；

2．產(chǎn)品或技術沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；

3．產(chǎn)品或技術雖然可以做出來，但在不能發(fā)現(xiàn)一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產(chǎn)品和技術的實驗室研究上，不做市場投入；

4．在市場出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場成熟的進度，進行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；

5．對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力進行開發(fā)，以便將風險分散。

這種低成本嘗試的原則導致了兩種結果：一是再先進的技術在中興的技術庫中也不會顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場去成全；二是在任何時候，中興的技術庫里都會有足夠的技術儲備，一旦市場需要，立馬可上。

所以，中興的技術戰(zhàn)略核心其實是“技術的生命力來自市場”。它具有一般高科技企業(yè)少有的市場化傾向，對客戶需求變化規(guī)律的把握近乎爐火純青。上馬小靈通項目是中興技術戰(zhàn)略的最好例證。其決策主要基于五個理由：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費和中國移動的資費相比有很大的優(yōu)勢；第三，中國電信的用戶有移動的需求；第四，3G的啟動不會很快，通過小靈通進入移動市場，可以為未來的3G業(yè)務培養(yǎng)準客戶；第五，小靈通在日本得到大規(guī)模應用，技術上有保障。

五條理由，技術居末，前四條都是市場需求?？梢韵胍?，當反對派的主要理由是“小靈通是一種面臨淘汰的技術”時，侯為貴會做出一個什么樣的決策。

但就是這個“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過“冬天”的一件“棉襖”。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營業(yè)務收入1/3。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額。

華為：超強資源形成超強技術壓強

對待“面臨淘汰”的小靈通，華為選擇了放棄。從這一點上，我們可以看清華為從技術跟進、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進轉變的決心。

盡管頂著“技術華為”的帽子，但華為此前用來尋找市場機會的技術，基本是跨國公司的現(xiàn)成技術，通過付費授權使用專利的辦法進行仿制。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒有什么先進技術，世界上有許多現(xiàn)成的技術，不用自己開發(fā)，直接“拿來”就行了。

不過，1998年后，華為根據(jù)《華為基本法》中制定的“研究開發(fā)政策”、“研究開發(fā)系統(tǒng)”等規(guī)定，開始了從技術跟進、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進的轉變。當年投入研發(fā)的經(jīng)費超過8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開始搞戰(zhàn)略預研，進行基礎研究。

華為堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國電子企業(yè)百強中排名第一。華為85%的員工具有大學本科以上學歷，其中技術研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這個結構是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強大。

華為的專利申請一直保持100%左右的增長率，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發(fā)明專利申請量居全國之首。在3G的研發(fā)上，華為目前已經(jīng)累計投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發(fā)團隊，同時還要對其他標準進行跟蹤。目前，華為已累計申請3G專利600余項。

決定華為技術走向的另外一個重要因素是狙擊國內競爭對手。對于規(guī)模實力、研發(fā)能力相當?shù)摹爸饕偁帉κ帧?，在決定成功的關鍵技術上和既定的戰(zhàn)略生長點上，“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！边@就是華為著名的“壓強原則”。

點評

技術的終極目標始終是在市場。中興技術戰(zhàn)略其實秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對市場領先的高新技術，其核心要點在于適應成熟的市場，是一種防守型的技術發(fā)展戰(zhàn)略。而華為實施的是一種領袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉換，強調高投入高壁壘形成的絕對技術領先。從這個角度上看，華為市場第一與中興的第二共存，與此有很大關系。

實際上，無論是中興的“低成本嘗試”原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發(fā)現(xiàn)，在侯為貴和任正非的心中，無疑都有一個技術立企的底限，而且均希望有朝一日能憑借自己多年投入研發(fā)的大量知識產(chǎn)權產(chǎn)生持續(xù)不斷的滾滾收益。從這個角度說，這兩家企業(yè)的技術戰(zhàn)略都具有相當?shù)某八季S特征。